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Costruire sulla fiducia

In politica come negli affari di cuore, creare fiducia resta l'ideale più difficile da raggiungere.  Ma crearla nel proprio posto di lavoro può costituire il più grande vantaggio competitivo

Di ARTHUR CIANCUTTI E THOMAS STEDING

 

 

Siamo una società alla ricerca della fiducia.  Meno la si trova nel governo, negli affari, nei rapporti interpersonali, più diventa preziosa.  Un’organizzazione in cui le persone si guadagnano la fiducia reciproca, e che si assicura quella del pubblico, ha un grande vantaggio competitivo.  Si possono avere i collaboratori migliori, si ispira la fedeltà del consumatore, si conquistano nuovi mercati e si offrono prodotti e servizi più innovativi.

Quello che molti non capiscono è che si può creare fiducia nella propria organizzazione.  Si può promuovere una cultura dell'acquisizione di fiducia che comporta il coinvolgimento di tutti coloro che appartengono alla società e produce, a costo praticamente zero, opportunità per incrementare la crescita, il profitto, la produttività e la soddisfazione sul lavoro.

Con il termine Leadership Organization (organizzazione della leadership) intendiamo una leadership che, in modo consapevole e voluto, crea una cultura di acquisizione di fiducia.  L’alternativa è una Random Organization (organizzazione casuale), fondata su abitudini d'interazione arbitrarie e casuali all’interno della sua forza lavoro.  Le Random Organization sono quasi sempre basate sulla paura, reattive, orientate ad affrontare gli ostacoli immediati e influenzate da un atteggiamento mentale "noi contro loro", con tutte le implicazioni negative in termini finanziari, personali e produttivi.  Con la straordinaria affermazione di Internet, oggi l'ambiente degli affari in rapida evoluzione richiede un nuovo approccio alla leadership che eviti queste trappole comuni di cultura negativa.

IBM è stata una delle grandi società che per prime hanno appreso il valore dell'acquisizione di fiducia.  Negli anni in cui ha dominato il mercato, ha inavvertitamente sviluppato una cultura punitiva nei confronti dei risultati negativi dell'assunzione ponderata del rischio.  Le persone sono diventate molto caute, più caute che creative.  Alcuni hanno innalzato delle difese e si sono guardati le spalle.  Si è sviluppata una burocrazia, parzialmente basata sul senso del diritto acquisito, a scapito dell'innovazione e della fiducia reciproca.  Alla fine degli anni Ottanta, alcuni erano tanto preoccupati del giudizio del top management quanto lo erano della risposta del mercato.  Risultato: Ibm è quasi fallita.  Quando ha messo sotto esame la sua cultura, si è resa conto di quanto danno avesse provocato l'opposizione al rischio.  A partire dal 1991, IBM ha emanato direttile nei confronti del rischio che hanno rafforzato la fiducia, e ha compiuto uno dei più eclatanti risanamenti nella storia aziendale.

 

Il nuovo margine competitivo

I mercati liberi richiedono che si mantenga il proprio margine competitivo.  Ma per i dirigenti impegnati duramente in quest'impresa, la "mano invisibile" di Adam Smith spesso sembra più un pugno minaccioso.  Le teorie gestionali sorgono una dopo l'altra e catturano l'immaginazione collettiva del mercato, soltanto per sparire in breve tempo, e tutto quello che viene scritto sul mondo degli affari va interpretato come una sfilata di moda in passerella.

Forse ci siamo bloccati.  Per quasi un secolo ci siamo preoccupati della nozione di organizzazione come macchina.  Questo modello riguarda tutto ciò che può essere osservato, misurato, manipolato, strutturato e modificato. La seduzione iniziale esercitata dalle tecniche di studio dei tempi (organizzazioni come orologi e persone come ingranaggi), ha lasciato il posto alla ristrutturazione dei processi aziendali e alla competizione basata sul tempo, punti di vista sostanzialmente meccanicistici del vantaggio competitivo.  Mentre ogni nuova tendenza crea un certo vantaggio momentaneo, la resa incrementale dell'investimento è destinata a svanire quando il nuovo metodo diviene prassi consolidata.  Inoltre, fattore importantissimo, queste metodologie possono essere facilmente copiate e, quindi, non rappresentano un valido vantaggio competitivo nel tempo.

Persino il nostro linguaggio riflette l'idea dell'organizzazione come macchina.  Parliamo di sistemi, gerarchie, strutture, processi, interfacce e cicli.  Ci diamo dentro, partiamo in quarta, passiamo sugli altri, ci accaloriamo, ripartiamo da capo, stramazziamo.  Sembriamo intrappolati in un atteggiamento mentale rivolto alle apparenze, perseguiamo il programma du jour per cercare di spremere ancora un po’ di sangue da qualcosa che assomiglia sempre di più a una rapa.

La nuova mentalità aziendale ricerca il vantaggio competitivo nel regno dello spirito umano.

Quando ci inoltriamo in questo territorio, cominciamo ad avere a che fare con significato, fiducia, ispirazione, profondità, paradosso, trascendenza e connessioni così come con i loro lati oscuri: dubbio, paura, conflitto, isolamento e netta sensazione di essere nei guai.  La ricerca di un vantaggio competitivo si sta spostando dall'esterno all'interno e si sta distaccando radicalmente dalla metafora dell'organizzazione come macchina.  Si sta affaccendo sul panorama molto più ampio della mente collettiva alla scoperta di nuove specie di risorse.

Un altro concetto in discussione è il capitale sociale, l'equivalente emotivo o psicologico del capitale finanziario.  Il capitale sociale può prendere la forma di fiducia, conoscenza, riconoscimento, oppure la consapevolezza del fatto che, offrendoci il loro aiuto, i colleghi stanno facendo qualcosa che è coerente con i loro valori personali.

Francis Fukuyama, nel suo Trust:The Social Virtues and the Creation of Prosperity (Fiducia: le virtù sociali e la creazione di prosperità), Free Press, ha preso in considerazione le differenze di benessere economico fra culture diverse, concludendo che: "Il benessere di una nazione, come pure la sua capacità di essere competitiva, sono condizionati da un’unica caratteristica che ne impregna la cultura: il livello di fiducia intrinseco della società".  Nel nostro attuale impegno globale per acquisire una predominanza economica, egli ritiene che "il capitale sociale, rappresentato dalla fiducia, sarà altrettanto importante del capitale fisico".

Robert Putnam, autore di The Prosperous Community: Social Capital and Public Life (La comunità prospera: capitale sociale e vita pubblica), si basa sulla nozione di capitale sociale come "elementi dell'organizzazione sociale, per esempio strutture, norme e fiducia, che favoriscono il coordinamento e la collaborazione a vantaggio di tutti".  Egli attribuisce il successo a un’abbondanza o a una mancanza di capitale sociale.

Gli stessi principi si possono applicare alle singole imprese.  La fiducia rappresenta un enorme capitale sociale per i clienti.  E ancora, sappiamo che il capitale sociale di fiducia agisce all'interno delle organizzazioni per creare collegamenti e coesione fra i membri del gruppo, il che determina una maggiore produttività.

 

Perché la fiducia funziona

Il principio che sta dietro alla Leadership Organization è che le persone hanno un innato, forte desiderio di partecipare.  A questo bisogno di partecipazione si oppone la paura, la paura del rifiuto, dell'insuccesso, della perdita, della punizione o del disagio.  Talvolta siamo incerti, timorosi di prendere questa o quella via, in piedi sulciglio di un trampolino, indecisi se saltare o fare marcia indietro.  Anche se a una prima occhiata il desiderio di partecipare non è evidente da parte delle persone, dietro le apparenze quasi tutti vogliono essere produttivi per poter credere che la loro organizzazione migliora proprio grazie al loro contributo.  Fondamentalmente, quasi mai la motivazione rappresenta il problema.

Il problema nasce quando le persone pensano che a loro viene negata la possibilità di dare un contributo.  Quello che desiderano maggiormente non è più a loro disposizione, almeno così pensano, e si ritirano, si mettono sulla difensiva, spettegolano, creano problemi, oppure iniziano ad andare a lavorare soltanto per fare presenza.  Supponete di avere una grande idea per un prodotto e di volerla sottoporre al comitato direttivo, ma avete timore che i membri del comitato possano contestarla.  Allora voi decidete quando, dove e, addirittura, se presentarla.  Alla fine, decidete di procedere alla presentazione. Loro non sembrano molto interessati.  Interrompono e, dalle domande, si direbbe che non vi stanno proprio ascoltando.  Non che siano in disaccordo con voi, è che non sembrano proprio coinvolti.  Come reagite?  Un altro esempio: supponete di presentare la vostra idea al comitato e di vedervela bocciare completamente.  Come reagireste? Ancora: ipotizzate che l'idea piaccia!  A questo, punto siete il nuovo genio dell'organizzazione, la stella nascente che non può sbagliare.  Le vostre reazioni a queste diverse eventualità possono spaziare dalla frustrazione all'esultanza, ma la vostra reazione sarà comunque sempre di tipo emotivo e basata su quanto il vostro desiderio di apportare un contributo, e il rischio che vi siete assunti nel dare questo contributo, sia stato ben accetto.

Il nostro desiderio di contribuire è sempre in equilibrio precario con l'istinto di autoprotezione e, ogni volta che ci assumiamo il rischio di dare un contributo ed essere produttivi, ne deriva una conseguenza emotiva, positiva o negativa.

 

Apprezzare la voglia di fare

La fiducia acquisita ribalta l'equilibrio fra il bisogno di dare un contributo e la paura.  Quando lavoriamo in un ambiente dove vige la fiducia e la leadership plasma la fiducia, ci sentiamo corroborati, legittimati e supportati, anche quando le nostre idee non vengono accettate. Ci sentiamo probabilmente molto più disposti a impegnarci, a essere creativi e generosi.  Una cultura organizzativa basata sulla fiducia ci fa desiderare di dare il nostro supporto e il nostro contributo alla vita dell'azienda.

In una Random Organization, per contro, la capacità di contribuire è soggetta ad alterne vicende.  Le persone, talvolta, possono dare il loro contributo e sentirsi importanti.  Altre volte preferirebbero non avere mai aperto bocca.  Nessuno, in effetti, sa che piega prenderà la faccenda, perché nessuno si assume la responsabilità di stabilire una direttiva emotiva per l'organizzazione.  Nessuno che faccia pendere la bilancia a favore del contributo creando consapevolmente un ambiente basato sulla fiducia e sul rispetto.

Carmen è passata dalla sua posizione di senior vice presidente per le vendite in una emittente tv via cavo, dove aveva una posizione consolidata e di successo, a una posizione similare in una società Internet emergente.  Tutti supponevano che sapesse perfettamente come costruire una forza vendite in questo nuovo medium, ma non era così.  A quel tempo, tutti erano pionieri nelle vendite Internet.  Questo era il dilemma di Carmen: ammettere di non sapere cosa fare e chiedere ai dirigenti un brainstorming d'aiuto, o continuare a bluffare e cercare di superare le difficoltà?  La risposta razionale è ovvia, ma l'aspetto emotivo avrebbe potuto renderle difficile il metterla in pratica.  Se avesse potuto chiedere aiuto senza timore del giudizio o della disapprovazione altrui, Carmen avrebbe potuto avvalersi dell'esperienza e dell'intelligenza del gruppo, usarle per collegarsi ad altre fonti d'informazioni, e certamente svolgere un miglior lavoro nella creazione e direzione della sua forza vendite.

 

Il gruppo unito

Il gruppo unito mette insieme non soltanto il bagaglio intellettuale dei singoli partecipanti, ma anche i loro istinti, intuizioni, sogni, aspirazioni, immaginazione creativa, reazioni istintive, riflessioni e stati d'animo.  Quando le persone si sentono libere di mettere a disposizione tutte le loro risorse, creano una rete di intelligenze molto piu' ampia.  In un ambiente dove regna la paura, possiamo manifestare soltanto quello che riteniamo sicuro, il che e’ soltanto una piccola parte di noi stessi e il leader finisce per cercare di dirigere una sinfonia con strumenti monocordi.

L’effetto del gruppo unito è di creare una nuova forma di superintelligenza, dove l'intelligenza del gruppo cresce in modo quasi esponenziale con l'aumento del numero dei partecipanti.  Ora, la forte interazione tra i membri del gruppo crea una spirale verso l'alto di creatività, poiché lo scambio di idee avviene prontamente e migliora in continuazione.

Il gruppo unito non è soltanto un’altra moda passeggera di gestione che crea una forma provvisoria di vantaggio competitivo, ma permette lo sfruttamento delle capacità nascoste dell'organizzazione di creare forme illimitate di vantaggi competitivi.  E’ un generatore di tecnica, non la tecnica stessa.

 

La ventiquattr'ore della fiducia

Alcuni degli specifici vantaggi operativi derivanti dal gruppo unito:

Vantaggio competitivo sostenibile.  Un ambiente pervaso di fiducia costituisce un motore per l'innovazione.  Non esiste un limite superiore all'azione combinata dell'intelligenza e della creatività del gruppo e nessun gruppo è esattamente uguale all'altro, perché la vera identità di ogni gruppo si manifesta in un ambiente rassicurante di reciproco sostegno.  Questi gruppi possono realmente comunicare fiducia al cliente, il che si concretizza in un altissimo livello di fedeltà.

Autoregolamentazione.  A tutti i livelli dell'organizzazione, le persone sono incoraggiate a identificare e risolvere questioni in sospeso senza l'inutile o invadente supervisione della leadership, e a rapportarsi le une alle altre in un quadro orientato alla fiducia.  Esse si assumono l'impegno di adottare comportamenti di affidabilità, esecuzione e comunicazione chiara.

Efficienza.  In un’organizzazione entusiasta che non si basa consapevolmente sulla fiducia, le frustrazioni quotidiane si esprimono in interazioni "loro contro noi".  Le attività basate sui principi della fiducia evitano la dispersione delle energie dovuta a sospetti, questioni irrisolte, impegni dimenticati, accordi non chiari, scadenze non rispettate, e la conseguente propensione al biasimo, al pettegolezzo, al risentimento e alla frustrazione.  A quel punto, queste energie sono, disponibili per un uso produttivo.  In un gruppo unito c'è sempre qualcuno che sa quando un determinato problema non è stato risolto, cosicché non c'è bisogno di aspettare che il cliente o il mercato vi dimostrino che siete fuori strada.

Ispirazione reciproca.  Il gruppo unito discute ed elabora le idee in ogni fase, per trovare soluzioni e apportare migliorie quando sono necessarie.  Le idee passano attraverso molte mani e vengono sviluppate a ogni passaggio, quindi questi gruppi hanno una capacità non comune di creare prodotti e servizi di qualità superiore.

Capacità di cambiamento.  Le organizzazioni fondate sulla fiducia possiedono una particolare abilità a destreggiarsi con condizioni e opinioni diverse.  Per esempio, possono disporre di processi di sviluppo rigorosamente strutturati e disciplinati, ed essere anche in grado di reagire rapidamente alle mutevoli esigenze del mercato o a situazioni interne come per esempio le fusioni.

Il gruppo unito è un crogiolo che può resistere al calore e non reagire finché non venga raggiunta una nuova sintesi.

Proposito.  Fare della fiducia un principio basilare lega l'organizzazione a un insieme di valori che tutti considerano interessanti e significativi.  Le persone diventano parte di qualcosa più grande di loro e ne consegue la possibilità di attirare le persone migliori, e di renderle felici e creative.

 

Creare fiducia rapidamente

La fiducia è un concetto duplice.  Possiede una componente di tipo sentimentale o emotivo, che Webster definisce "anticipazione rassicurante, speranza fiduciosa', e una componente razionale.  Quest'ultima si basa su una serie di fatti che confermano la fiducia o "affidamento sicuro sull'integrità, sulla veridicità e sulla giustizia degli altri".  Il risultato attivo della fiducia è la sicurezza dell'onestà e dell'affidabilità della società.  Quello passivo è l'assenza di preoccupazioni o sospetti.La fiducia, quindi, è affidamento, assenza di sospetti, confermati da dati di fatto e dalla nostra capacità di autocorrezione.  Costruire la cultura sulla fiducia, non soltanto include tutte queste basi emotive e razionali, attive e passive, ma dà rapidamente dei risultati, il che è essenziale per il successo sul mercato.

Sappiamo che per creare la fiducia fra le persone possono essere necessari fino a due anni.  Questo è il motivo per cui concediamo la nostra massima fiducia ai rapporti più consolidati: la famiglia, gli amici di lunga data e i circoli sociali. Ma negli affari abbiamo premura.  Il tempo è l'elemento essenziale.  Due anni sono composti da otto trimestri finanziari, più che sufficienti, nell’attuale clima economico, ad andare incontro al fallimento.  Abbiamo bisogno di qualcosa di più rapido e di più efficiente.

Cominciamo ad affrontare l'argomento della velocità osservando un principio generale.

 

Primo teorema.  Le persone sono maggiormente disponibili a concedere fiducia, e più rapidamente, quando i principi che la inducono sono stati esplicitamente e universalmente adottati

 

Siamo disposti a mantenere quella fiducia finché il comportamento delle persone, soprattutto delle persone che hanno il potere, è coerente con quei principi.  La fiducia interlocutoria, confermata dall'esperienza, sfocia in fiducia istituzionale. Quindi, piuttosto che far trascorrere due anni per instaurare fiducia, conviene applicare direttive e principi capaci di creare un considerevole livello di fiducia in pochissime settimane, il tempo necessario per sviluppare i propri particolari principi di fiducia, un breve periodo, in cui le persone osservano se gli altri (soprattutto i leader) si attengono a quei principi.

 

Costruito su la fiducia

Lo strumento che proponiamo per creare una cultura di fiducia acquisita è il Trust Model.  Il Trust Model è un processo in evoluzione di verifica delle specifiche aree della vostra organizzazione, che richiedono una particolare dedizione al fine di costruire una cultura della fiducia.         Comprendono crescita, redditività, definizione degli obiettivi, impegno, comunicazione, decisioni rapide, rispetto e responsabilità, e all'interno di quel processo, la creazione e l'aggiornamento costante del proprio bagaglio personalizzato di direttive di Trust Model. Le vostre direttive di Trust Model sono inquadrate e configurate dalla leadership come promesse unilaterali, e quindi offerte all'intera organizzazione in un modo sistematico per trasmetterle e farle accettare da tutti. Le persone, a tutti i livelli dell'organizzazione, partecipano al loro sviluppo e formazione. La realizzazione delle vostre direttive richiede il coinvolgimento, il contributo e la creatività di ciascuno.  All'interno di questo processo, si devono stendere le linee guida, comunicarle all'organizzazione, guadagnarsi l'approvazione, seguire e controllare il vostro Trust Model.  Questo modello è veramente un processo costante, non una serie di regole.

La leadership e l'organizzazione possono voler prendere in considerazione l'inserimento di alcuni principi nel loro personale Trust Model.  Quelli che seguono sono due esempi tipici.

 

La vostra azienda è basata sulla chiarezza?

Chiarezza significa giungere a un accordo specifico su quello che si dovrà fare, da chi sarà fatto, ed entro quale data precisa.  Non si lascia niente in sospeso.  "Ti farò avere la relazione", non è un’affermazione definitiva, perché non è definito il tempo entro il quale arriverà.  "Farò quello che posso", non è un'affermazione definitiva perché non esiste un accordo specifico su quello che sarà fatto. e’ evidente come la mancanza di chiarezza generi incertezza, esitazione, dubbio, perdita di tempo e di energia, risentimento e mancanza di fiducia.

Ecco come funziona.  Ve ne state seduti nel vostro ufficio ed Henry fa capolino dalla porta.  Approfittando dell'occasione, domandate: "Henry, mi porteresti un panino al prosciutto?".  Lui sparisce senza dire una parola.  Questo è l'inizio.  Cominciate a domandarvi: mi avrà sentito? Mi porterà il panino?  Quando?  Chi lo pagherà?  Ha dei soldi? 0 se l'è presa a male perché l'ho chiesto proprio a lui?  Si ricorda che gli ho portato un panino la settimana scorsa, o l'ha dimenticato (il che sarebbe proprio da lui)?  E la senape?!  La mancanza di chiarezza provoca sempre degli interrogativi, il che distoglie tempo ed energia da altri compiti.  Il porsi degli interrogativi è giroscopico: si rimane seduti a fare congetture, sprecando tempo, senza arrivare da nessuna parte.  Anche se cerchiamo di allontanare il problema dalla nostra mente, si ripresenterà più tardi, magari nel bel mezzo della notte ("Che cosa è successo con quel panino?").  E tanto maggiore è il nostro desiderio di successo, di dare il nostro apporto e di soddisfare il cliente, tanto più si è travolti dalla preoccupazione.

In una cultura basata sulla chiarezza, potete semplicemente chiedere che venga stabilita una data per una determinata azione.  Dopo di che potete dedicare il tempo fino a quel momento facendo altro, non chiedendo e preoccupandovi se dovete o non dovete telefonare, se una certa cosa sta procedendo o no, quando verrà fatta, dato che finora non è stato così importante farla. Gli interrogativi generano sospetto, e il sospetto è in antitesi con la fiducia.  Ne consegue che la chiarezza è indispensabile per la fiducia.  L’obiettivo di una Leadership Organization è di raggiungere il 100% di chiarezza in tutte le comunicazioni, grandi e piccole.

 

 

 

 

 

Falsi impegni

L'impegno è una "intenzione senza condizioni".  Questo significa che non ci sono se, e, o ma nascosti.  Non significa una garanzia assoluta da parte vostra di raggiungere il risultato promesso, ma l'impegno e le relative buone intenzioni di portarlo a termine.  E se vi accorgete che non potete, per una qualsiasi ragione, mantenere l'impegno, ditelo subito.

Un impegno falso, esitante o finto, è dire sì senza la minima intenzione di raggiungere il risultato finale in tempo utile.  Quando entriamo in una organizzazione, la prima domanda che poniamo è "Secondo voi, quante volte la gente dice realmente quello che pensa?".  La risposta, di solito, è: il 20-60% delle volte.

I falsi impegni possono essere presi in modo consapevole o inconsapevole, con o senza premeditazione.  Nella maggior parte dei casi, nessuno intende assumere falsi impegni; fanno parte di abitudini proprie di alcuni posti di lavoro, come rispondere col cenno della testa.  La persona che si assume l'impegno e non lo soddisfa può anche pensare che non si tratta di cosa di grande importanza.  Potrebbe essere stato un vuoto di memoria, un errore perdonabile, un modo di evitare il fastidio di soddisfarlo, oppure un cambiamento di idea: cose che capitano a tutti, per l'amor del cielo!  La persona con là quale è stato preso il falso impegno, invece, ci fa ancora affidamento.  La sua reazione può andare dall'irritazione per il piccolo disagio di dover riaffrontare il problema e definire un nuovo impegno, fino a un vero pandemonio.  Forse avete già fatto esperienza di presunti o falsi impegni, per esempio quando vi hanno detto: "Ti faro’ avere la relazione", "Te lo farò più tardi", "L’assegno è in arrivo con la posta oppure "Ne riparleremo'.  Se non avete ottenuto il risultato desiderato, probabilmente la vostra reazione è stata di delusione, rabbia, offesa o, semplicemente, di scarsa fiducia in quella persona la prossima volta che prometterà qualcosa.  In una organizzazione in cui si chiude un occhio, o addirittura si incoraggiano i presunti impegni, le persone smettono di credere in quello che gli altri dicono.  Quando non possono contare sugli altri, tendono a disinteressarsene.  Però non possono farlo.  Il desiderio di essere produttivi, collaborativi e utili, è ancora vivo, anche se a livello inconscio.  Quando non possiamo essere collaborativi, ne soffriamo.  Possiamo mascherare la nostra offesa in modi apparentemente cortesi, difensivi, o anche aggressivi, ma il rammarico di non poter dare il nostro contributo continua a roderci e a fiaccare l'energia.  Possiamo persino promettere quel che non abbiamo intenzione di mantenere.  A quel punto iniziamo a credere che non è possibile essere corretti sul lavoro, perché dobbiamo promettere ciò che non possiamo o non vogliamo fare.  Si dà il via a un circolo vizioso di promesse fatte e non mantenute, con successiva ricerca di scuse.

 

 

Secondo teoremo: I falsi impegni portano alla drammatizzazione nell'organizzazione

 

1falsi impegni fiaccano l'energia del gruppo in molteplici modi.  In primo luogo, le persone devono fermarsi a pensare come ottenere il lavoro che era stato promesso, ma non consegnato. Poi, devono sistemare il caos in cui probabilmente si trovano, derivante dal fatto che il lavoro non è stato svolto con l'impegno preso dall'inizio.  Devono anche fare i conti col fatto che nel loro ambiente c'è qualcuno che dice di fare una cosa e ne fa un’altra.

L’abitudine ad assumere presunti impegni crea nelle organizzazioni una spirale verso il basso. Diminuisce la fiducia e cresce la paura.  I falsi impegni possono partire anche dai dirigenti, ma alla fine si trasmettono attraverso tutta l'organizzazione fino ai clienti.  Se un cliente sa che voi assumete falsi impegni, probabilmente non resterà cliente per lungo tempo.  E l’abitudine diventa poi prassi aziendale, soltanto perché anche la concorrenza, probabilmente, si comporta allo stesso modo!

 

Terzo teorema.  Se venite a sapere dei problemi dai vostri clienti o dal marketpiace è già troppo tardi.

 

 

La situazione peggiore per quanto concerne i falsi impegni è che non vengono alla luce per parecchio tempo, fin che, per esempio, arrivano dall'esterno le prime avvisaglie.  Può trattarsi delle cifre di vendita dei primo trimestre o del collaudo dà nuovo software, o delle lagnanze di un cliente.  A questo punto, porre rimedio al falso impegno è molto più costoso ' in termini di tempo o di denaro. Non soltanto sono stati spesi tempo ed energia, ma può anche risultare difficile individuare il falso impegno di partenza.

 

Quarto teorema.  Almeno una persona nel team è sempre a conoscenza di un problema molto prima che esso vengo sollevato dalle lagnanze di un cliente

 

Una startup di network si è trovata ad affrontare una situazione difficile che esemplifica i teoremi 2-3-4.  Il 19 agosto del 1999, questa società ha inviato una "scheda beta' a un suo rivenditore, una grossa società di network.  La scheda beta era un prodotto molto complesso, e il cliente aveva una situazione interna tale che non avrebbe potuto collaudarla prima di due mesi.  Quando finalmente hanno effettuato i collaudi, la scheda si è rotta più volte.  Il cliente era agitato perché la realizzazione del progetto era già in ritardo rispetto alla tabella di marcia e minacciava di annullare l'ordine se la società di software non avesse reso operativa la scheda beta nell'arco di 10 giorni.

La nuova società ha preso seriamente in mano la situazione, facendo lavorare gli ingegneri giorno e notte per rispettare la scadenza (senza però riuscirci).  Ma durante lo sforzo finale, uno degli ingeneri ha detto: "Dovrebbero essere infuriati con noi.  Quella scheda era una porcheria.  Questo commento rivela che già in agosto, quando la scheda beta era stata spedita per la prima volta, (o probabilmente molto tempo prima), qualcuno nel gruppo sapeva già che non avrebbe funzionato, ma non lo aveva detto a nessuno.  C'è sempre qualcuno che sa ed è inevitabile che il problema venga a ricadere sul consumatore. A quel punto, spesso è troppo tardi per mettere a posto il prodotto, e il risultato è una perdita di energia, di tempo, di immagine e di affari.  Se la nuova società fosse stata consapevole già in agosto che la scheda era "una porcheria, avrebbe potuto metterla a posto nei due mesi in cui era rimasta negli uffici del cliente senza essere collaudata.  Il risultato sarebbe stato un buon prodotto, meno stress e meno straordinari, e molto meno "loro contro noi" fra le persone e le due società.

 

Quinto teorema.  Si possono rispettare gli impegni con i clienti nella misura in cui li si rispetta all'interno dell’azienda.

 

Gli impegni falsi o presunti sono così comuni che possiamo suddividerli in categorie.  Una categoria è quella "siamo in ritardo”.

In ritardo per la riunione, per l'aereo, sul lavoro, ai propri funerali.

Presentarsi in ritardo significa che 1a persona ha preso un falso impegno di iniziare in orario. Il dramma, lo spreco di energia, gli interrogativi, il ciclo negativo, iniziano immediatamente: "Dov'è Rossi?  Ha preso nota della riunione nella sua agenda?  Forse dovremmo controllare con la sua segretaria.  Ieri mi ha detto che sarebbe stato qui.  Come possiamo modificare l'ordine del giorno?  Perché è sempre in ritardo?  Non lo sa che anche noi abbiamo da fare?  Qualcuno deve andare da qualche altra parte dopo la riunione o possiamo protrarla?  Non gliene importa niente a nessuno?".  Molte frustrazioni della vita quotidiana possono essere fatte risalire a falsi impegni.  Assegni scoperti, ritardi delle consegne, lavoro scadente, e-mail senza risposta, camicie portate in lavanderia a cui mancano i bottoni, scarse prestazioni lavorative rotture di rapporti, eccetera.  A un attento esame tutte queste cose hanno a che fare con problemi di "impegni" presi, ma non mantenuti.  Una cultura organizzativa in cui le persone rispettano i loro impegni, e in cui assolutamente intendono fare quello che promettono, genera fiducia.  Le persone possono abbandonarsi al loro naturale entusiasmo senza paura di essere abbandonate a se stesse, e si sentono parte di qualcosa di più grande. Quando incoraggiamo le persone a conquistare fiducia, e suggeriamo come, l'obiettivo di ciascuno diventa lo stesso.  Questo si traduce in maggior impegno, maggiore creatività, maggiore soddisfazione nel lavoro e migliori prestazioni.  Molti problemi relativi all'impegno sorgono al momento in cui si assume, non quando si mette in atto.  Un ambiente efficiente deve agevolare in modo adeguato la serietà degli impegni.  Possiamo cominciare a fornire adeguate opportunità per soppesare gli impegni al momento di assumerseli, il che significa considerare il dubbio sotto una nuova angolazione.  Il dubbio è un invito a esaminare l'impegno proposto.  Il dubbio deve uscire allo scoperto ed entrare nella sala riunioni, dove può essere esposto senza pregiudizi.  Il dubbio non riconosciuto o sottovalutato si prenderà la sua rivincita più tardi, quando tempo, produttività e fiducia saranno ormai persi.  Oltre alla verifica della chiarezza e dell'impegno al miglioramento, esistono altre aree che possono dare origine a sostanziali miglioramenti delle prestazioni.  Una di queste è "Loro contro noi".

 

Eliminare 'Loro contro noi'

La contrapposizione compare frequentemente nell'organizzazione.  "Loro contro noi" è così automatico, inevitabile, comune, che siamo tentati di pensare sia un destino inevitabile dei gruppi, ed esiste una serie infinita di battute sugli ingegneri contro gli uomini di marketing, sugli uomini di marketing contro i commerciali, (sugli infermieri contro i medici ndr.) sui responsabili delle risorse umane contro tutti.  Non pensiamo che questa situazione sia inevitabile.  Riteniamo che la contrapposizione si concretizzi perché le persone si preoccupano del risultato del loro lavoro, e il risultato è ostacolato dalla mancanza di chiarezza fra i gruppi.

Il reperimento di nuove forme di chiarezza e di collaborazione fra gli elementi finora in guerra porta all'innovazione.  Quando l'ingegneristica e la produzione collaborano per la progettazione di prodotti realizzabili, abbiamo un'ingegneristica collaborativa.  Quando la produzione e la distribuzione collaborano per ridurre i tempi di consegna, abbiamo una produzione puntuale.  Quando tutti collaborano, abbiamo gruppi perfettamente interfunzionali, il che è fondamentale per ridurre i tempi.  Tutti questi sono esempi specifici di:

 

il teorema fondamentale dei vantaggio competitivo.  Le massime opportunità future di vantaggio competitivo derivano dalle fortissime istanze attuali del “loro contro noi”  nell'organizzazione.

 

Esistono in realtà infiniti modi per assicurarsi un vantaggio competitivo eliminando la tensione della contrapposizione.  Un ulteriore grande vantaggio per voi sta negli spazi bianchi del vostro organigramma, che aspettano di essere scoperti.  Un importante indizio per individuare queste aree di altissimo recupero può essere reperito nel vostro disagio.  Vi suggeriamo di agire nel modo seguente.  Nelle prossime 24 ore, pensate a dove avvertite mancanza di risoluzione o conflitto nel vostro gruppo.  Poi convocate il gruppo dirigente o il vostro gruppo di riferimento, manifestate il vostro disagio e chiedete suggerimenti.  Non sorprendetevi se anche essi hanno avvertito la stessa problematica.  Chiedete il loro aiuto per identificare esattamente la natura del conflitto, e idee per una chiarezza supervincente.  Ascoltate attentamente.  Richiedete impegni veritieri, con tempi realistici, e godetevi i progressi che ne seguiranno insieme al vostro gruppo ricostituito.

 

 

ARTHUR CIANCUTTI HA INSEGNATO LAVORO DI GRUPPO E CAMBIAMENTO PRESSO LA FACOLTA DI ECONOMIA E COMMERCIO DELL'UNIVERSITA Di STANFORD. E’ FONDATORE DEL CENTRO Di STUDI.  THOMAS SFEDING E AMMINISTRATORE DELEGATO DI METACODE TECHNOLOGIES, CHE SI OCCUPA DELLO SVIWPPO DI TECNOLOGIA PER L'EDITORIA E PER LE SOCIETA DI E-COMMERCE.  CIANCUTTI E STEDING SONO GLI AUTORI Di BUILT ON TRUST.  GAINING COMPETITIVE ADVANTAGE IN ANY ORGANIZATION (CONTEMPORARY PRESS, OTTOBRE 2000).

 

L’articolo in oggetto e’ stato ripreso da Business2 (a cui peraltro avevamo chiesto l’autorizzazione) rivista molto bella e completa sulla “New Economy” che purtroppo ha chiuso i battenti nel giugno 2001. Riportiamo questo articolo perche’ , a nostro parere, puo’ esemplificare problematiche frequenti anche nel campo dei singoli reparti clinici all’interno di un Ospedale..

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